外貨建てmmfを意識する理由

一方、企業に対する銀行の立場も変わってきた。
短期の運転資金はコマーシャルペーパー（ＣＰ）で賄えるし、事業資金なら社債を発行すれば事足りる。 その後、ミッドタームノート（ＭＴＮ）プログラムと呼ばれる金融商品が登場して、銀行はＣＰと社債の狭間であった9カ月から5年未満の資金調達をも侵食されることになった。
さらに、在庫管理の発想を資金管理の面に持ち込み、無駄な資金を銀行で眠らせないためのキャッシュ.マネジメント.サービス（ＣＭＳ）が登場した。 コマーシャルバンクの本業であるローン（融資）が証券市場の商品などに侵食されるにつれて、金利収入は圧迫され、コマーシャルバンクは口−ンに代わる収入源を求める必要に迫られた。
同時に、多くの銀行にとって様々な業務をフルライン展開し続ける余力も勝ち目もなくなってきた。 事業の見直しを余儀なくされることになったわけだ。
この1〜2年、銀行、証券（投資銀行)、投信.投資顧問、保険という業態の垣根を越えて、生き残りをかけた合従連衡が繰り広げられている。 その中で、コマーシャルバンクも、これからの戦略がグループに色分けされ始めている。

まず1つ目に、ＪＰＭやバンカーズ.トラストに代表されるマーチャントバンク型である。 証券業務に積極的で、投資銀行的な色彩を強める動きだ。
2つ目に、かつてのフルライン型の銀行が、国際業務を切り捨てて国内事業に特化する、ホールセールをやめてリテールに特化する、信託業務を強める、など事業を絞り込む戦略で生き残ろう、というものだ。 3つ目がスーパーリージョナルバンクだ。
日本で言えば地銀にあたる。 かつ刻々と姿を変えていくコマーシャルバンクであるが、ここではもっとも幅広く、またグローバルに事業を展開しているCバンクをベースに、コマーシャルバンクの業務とそこで求められる人材について考えてみたい。
コマーシャルバンクには大きく分けて2つの事業がある。 1つは、個人顧客を対象とする個人金融事業、リテールビジネスであり、もう1つは、法人顧客を対象とする法人金融事業、ホールセールビジネスである。
日本に進出している93行のうち、Cバンクを除いた外資系銀行のほとんどが、個人顧客へのリテールビジネスは行っておらず、ホールセラーとして大企業や機関投資家を相手にしたビジネスのみを展開している。 そのため、東京、大阪にしか店舗がないところも多い。
また、従業員数も、Cバンクの約1000人を除けば、100〜300人規模というところも少なくない。

外貨建てmmfを余すとこなく分析しました。外貨建てmmfも悪くないんです。